5月22日-24日,参加了3天的长松咨询操盘手,信息量太大了,给我的感触就是要想系统系统学习,就要请专业团队队入驻企业,选对人,给对钱,怎么给钱很重要!
企业操盘手理解就是制定战略与执行战略的人,可以理解为中高层,统称为"操盘手"
存在价值是有结果的,操盘手的多少决定企业的旺盛程度,需要深入研究激活操盘的机制
激活的层级:
1.激活老板的认知
2激活核心干部,优秀的企业是高管推动老板前进
3.激活部门负责人
4.激活全员,晓组织的独立核算.
让我感触比较深的时以下几点:
1.企业人才:
关键就是如何布局人才,80%的管理和执行工作较给团队,老板负责20%的战略性工作.
1) 企业要寻找人才,中级招聘,高级人才引进(俗称挖人)
2)指定目标,绩效面谈,赋能,改进,全流程循环,每年做到4-12轮.
3)公司机制设计,薪酬测算设计运用,复盘,调整
4)状态管理
2. 64位图人才分配图
人才授权路径图
3.企业的目标和考核
1)老板需要关注的目标:1.现金总量,2利润,3,销售额,4竞争力产品数,5.有竞争力人才书,6复合增长.
其中现金量最为重要,至少要维持企业3-6个月,最好1年
2)建议的是:
1.当产生销售额后,从销售额扣除百分比,建议0.5-1%作为发展基金
2.股东分红不建议完全分掉,要预留30-50%
3.对新项目可以增加股东,进行溢价入股,多出资金进入资金池.(也就是这个股份额度也就是10万,但是他必须要入股100万)
现阶段建议企业设定三级目标及考核
一级目标:保底目标
参照过去1-3年业绩的70-80%,低于保底,员工仅仅享有基本工资并降级
二级目标:平衡目标
是作为绩效考核和目标责任书的主目标
三级目标:冲刺目标
完成冲刺目标员工可以晋升
司机目标:对赌目标
双方协商出来的目标(比如公司设定一个目标,跟销售对赌,如果销售完成了公司给5万,完不成,销售给1万.一般是1:5)
绩效考核的方法:
1.单一指标考核发,适合工作,目标单一,业务员
2.MBO 事件考核,事件和事件结果为导向
3.KPI, 关键绩效指标考核法,适合绝大部分企业,抓重点放次要;
比较适合我们的是绩效考核KPI 法.一般满分100分,最低0分, 说明:80%的人得分在80分相对合理,上级得分小于等于下级平均得分
高层可以额外加分项,培养总经理上任+5分,根据当下环境进行调整
